{"id":402,"date":"2026-03-02T12:31:44","date_gmt":"2026-03-02T11:31:44","guid":{"rendered":"https:\/\/training-is.art\/?p=402"},"modified":"2026-03-02T12:31:44","modified_gmt":"2026-03-02T11:31:44","slug":"projet-gouvernance-relations-passez-en-pilotage-systemique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/test.mon-studio-web.com\/TIA\/projet-gouvernance-relations-passez-en-pilotage-systemique\/","title":{"rendered":"Projet, Gouvernance, Relations – Passez en pilotage syst\u00e9mique"},"content":{"rendered":"\n
Revenir aux fondamentaux\u2026 sans repartir de z\u00e9ro<\/h2>\n\n\n\n
Diriger une organisation aujourd\u2019hui n\u2019a rien d\u2019un exercice tranquille. Entre les injonctions contradictoires, l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration permanente, la pression des r\u00e9sultats, les transformations \u00e0 mener en m\u00eame temps que l\u2019activit\u00e9 quotidienne, il faut une sacr\u00e9e force pour tenir la barre.<\/p>\n\n\n\n
La plupart des dirigeants que je rencontre depuis pr\u00e8s de 30 ans ne manquent ni de vision, ni d\u2019intelligence, ni de bonne volont\u00e9. Au contraire. Ils font d\u00e9j\u00e0 beaucoup de choses \u00ab comme il faut \u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Et pourtant, il existe parfois un sentiment qui revient, \u00e0 bas bruit :<\/p>\n\n\n\n
\u00ab Quelque chose r\u00e9siste\u2026 sans que nous puissions toujours dire exactement quoi. \u00bb<\/p>\n\n\n\n
Ce n\u2019est pas un probl\u00e8me de comp\u00e9tence. Ce n\u2019est pas non plus un manque d\u2019efforts. C\u2019est souvent une question de lecture du syst\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n
Dans une organisation, il arrive que tout soit l\u00e0 : une strat\u00e9gie claire, des \u00e9quipes comp\u00e9tentes, des outils performants\u2026 Et malgr\u00e9 cela, l\u2019\u00e9nergie circule parfois difficilement, la mise en application des d\u00e9cisions peuvent patiner, les tensions se d\u00e9placent plut\u00f4t qu\u2019elles ne se r\u00e9solvent.<\/p>\n\n\n\n
Non pas parce que les dirigeants se trompent, mais parce que certaines \u00e9vidences, trop famili\u00e8res, finissent par passer sous le radar.<\/p>\n\n\n\n
C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 cet endroit que commence le Mod\u00e8le de R\u00e9sonance Syst\u00e9mique (MRS<\/strong>\u00ae<\/strong><\/sup>)<\/strong> ainsi que le pilotage syst\u00e9mique qui en d\u00e9coule.<\/p>\n\n\n\n
Non pas pour remettre en cause ce qui existe, mais pour changer d\u2019angle de vue, relier ce qui fonctionne d\u00e9j\u00e0, et \u00e9clairer ce qui reste implicite.<\/p>\n\n\n\n
\u00c0 l\u2019origine du Mod\u00e8le de R\u00e9sonance Syst\u00e9mique<\/h2>\n\n\n\n
Avec mon coll\u00e8gue J\u00e9r\u00f4me Lefeuvre (coconcepteur du MRS) nous intervenons depuis pr\u00e8s de trente ans aupr\u00e8s d\u2019organisations tr\u00e8s diff\u00e9rentes : entreprises, associations, structures publiques, \u00e9quipes de direction. Des contextes vari\u00e9s, des cultures diff\u00e9rentes\u2026 et pourtant, des probl\u00e9matiques \u00e9tonnamment proches.<\/p>\n\n\n\n
Nous avons longtemps travaill\u00e9 avec des mod\u00e8les existants. Ils sont utiles, parfois brillants. Mais ils abordent souvent l\u2019organisation par morceaux : la strat\u00e9gie d\u2019un c\u00f4t\u00e9, le management de l\u2019autre, la culture ailleurs.<\/p>\n\n\n\n
Or, dans la r\u00e9alit\u00e9 du terrain, tout est li\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Une d\u00e9cision de gouvernance impacte les relations. Un mauvais climat relationnel fragilise le projet. Un projet flou met sous tension la gouvernance.<\/p>\n\n\n\n
Aucun des outils dont nous disposions ne nous permettait de lire une organisation comme un syst\u00e8me vivant, avec ses \u00e9quilibres, ses tensions, ses r\u00e9sonances internes. Alors nous avons fait ce que font souvent les entrepreneurs quand l\u2019outil n\u2019existe pas : nous l\u2019avons construit.<\/p>\n\n\n\n
C\u2019est pour r\u00e9pondre \u00e0 cette complexit\u00e9 bien r\u00e9elle que nous avons con\u00e7u le Mod\u00e8le de R\u00e9sonance Syst\u00e9mique. Il s\u2019agit d\u2019une grille de lecture simple dans sa structure, mais profonde dans ses effets, pour lire une organisation comme un syst\u00e8me vivant.<\/p>\n\n\n\n
Inspir\u00e9 par la pens\u00e9e syst\u00e9mique, les sciences humaines, l\u2019analyse des relations (et notamment les travaux de Stephen Karpman), son postulat est simple :<\/p>\n\n\n\n
Une organisation n\u2019est pas une machine. C\u2019est un syst\u00e8me vivant. Et quand une pi\u00e8ce dysfonctionne, ce sont souvent les autres qui compensent\u2026 jusqu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9puisement.<\/p>\n\n\n\n
Un m\u00e9decin ost\u00e9opathe aborde les d\u00e9s\u00e9quilibres de notre corps de la m\u00eame fa\u00e7on ! Parce que nos organes sont tous en connexion les uns avec les autres, les gestes du praticien paraissent parfois \u00e9loign\u00e9s de la zone \u00e0 soigner\u2026et pourtant l\u2019effet syst\u00e9mique existe bel et bien.<\/p>\n\n\n\n
Les 3 piliers de toute organisation<\/p>\n\n\n\n
Dans le mod\u00e8le de R\u00e9sonance Syst\u00e9mique, toute organisation repose sur trois piliers fondamentaux. Ils sont toujours pr\u00e9sents. La question n\u2019est donc pas s\u2019ils existent, mais comment ils se r\u00e9pondent et se compl\u00e8tent\u2026 ou comment ils se parasitent.<\/p>\n\n\n\n
Le Projet<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
La raison d\u2019\u00eatre structurante : pas d\u2019organisation sans Projet.<\/p>\n\n\n\n
Le Projet (avec un P majuscule) n\u2019est pas la somme des projets en cours.
C\u2019est la\u00a0raison d\u2019\u00eatre de l\u2019organisation. C\u2019est pour cela que des personnes se regroupent autour d\u2019une Vision commune qui fait sens et interagissent les unes avec les autres pour mener \u00e0 bien le Plan.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Il repose sur trois composantes indissociables :<\/p>\n\n\n\n
\n
La Vision <\/strong>Une image du futur suffisamment claire pour donner une direction, sans enfermer. Ce que l\u2019on cherche \u00e0 faire advenir, l\u2019image du futur d\u00e9sirable<\/li>\n\n\n\n
Le Sens <\/strong>Ce qui rend l\u2019effort l\u00e9gitime, d\u00e9sirable, utile, au-del\u00e0 des seuls indicateurs financiers. Pourquoi l\u2019organisation et ceux qui y travaillent vont-ils dans cette direction\u00a0?<\/li>\n\n\n\n
Le Plan <\/strong>La traduction concr\u00e8te de l\u2019ambition en actions lisibles et coh\u00e9rentes.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Quand ces trois \u00e9l\u00e9ments sont align\u00e9s, le Projet devient un point de rencontres de toutes les \u00e9nergies. Quand l\u2019un d\u2019eux est affaibli, il existe des r\u00e9percussions sur l\u2019ensemble du syst\u00e8me (les 2 autres piliers et les autres composantes).<\/p>\n\n\n\n
La Gouvernance<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
Rendre le pouvoir lisible, l\u00e9gitime et protecteur<\/p>\n\n\n\n
La Gouvernance est souvent r\u00e9duite \u00e0 une question de structure.<\/p>\n\n\n\n
Pourtant elle ne se r\u00e9sume pas \u00e0 un organigramme.<\/p>\n\n\n\n
C\u2019est d'abord la mani\u00e8re dont le pouvoir circule, se r\u00e9gule et se rend l\u00e9gitime.<\/p>\n\n\n\n
Dans la r\u00e9alit\u00e9 quotidienne, la Gouvernance est surtout une question de posture et de r\u00e9gulation.<\/p>\n\n\n\n
Dans le mod\u00e8le, elle repose sur trois composantes :<\/p>\n\n\n\n
\n
La Valorisation <\/strong>Ce que l\u2019organisation reconna\u00eet, met en lumi\u00e8re, encourage \u2014 et donc ce qu\u2019elle cultive r\u00e9ellement.<\/li>\n\n\n\n
La S\u00e9curisation <\/strong>La capacit\u00e9 \u00e0 poser des cadres clairs, \u00e0 traiter les tensions, \u00e0 prot\u00e9ger le syst\u00e8me avant qu\u2019il ne se fragilise.<\/li>\n\n\n\n
Les Pouvoirs <\/strong>Leur r\u00e9partition, leur articulation, leur l\u00e9gitimit\u00e9 per\u00e7ue.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Tous les leaders avec un pouvoir de d\u00e9cision forment la Gouvernance. Ils exercent leurs pouvoirs sans abus, valorisent et s\u00e9curisent l\u2019Organisation avec une posture exemplaire.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Une gouvernance saine ne cherche pas \u00e0 tout contr\u00f4ler. Elle cherche \u00e0 rendre l\u2019exercice du pouvoir suffisamment clair pour lib\u00e9rer l\u2019action.<\/p>\n\n\n\n
Les Relations<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
Le climat invisible qui fait tout basculer<\/p>\n\n\n\n
Les Relations sont le pilier le plus d\u00e9terminant\u2026 et souvent le moins travaill\u00e9 consciemment car plus difficile \u00e0 objectiver.<\/p>\n\n\n\n
La qualit\u00e9 des relations influence le fonctionnement optimal de l\u2019Organisation. Les marqueurs de cette qualit\u00e9 sont la Volont\u00e9, la Proactivit\u00e9 et la Solidarit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
\n
La Volont\u00e9 <\/strong>L\u2019envie r\u00e9elle de faire partie du collectif et de contribuer, au-del\u00e0 du contrat formel.<\/li>\n\n\n\n
La Solidarit\u00e9 <\/strong>La capacit\u00e9 \u00e0 coop\u00e9rer sans se neutraliser, \u00e0 r\u00e9ussir ensemble plut\u00f4t que c\u00f4te \u00e0 c\u00f4te, \u00e0 s\u2019entraider plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 se concurrencer en interne<\/li>\n\n\n\n
La Proactivit\u00e9 <\/strong>Le courage de dire les choses avant qu\u2019elles ne deviennent des non-dits co\u00fbteux.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Les organisations ne manquent pas de talents.<\/p>\n\n\n\n
Elles perdent souvent de l\u2019\u00e9nergie dans des tensions silencieuses qui auraient pu \u00eatre trait\u00e9es plus t\u00f4t.<\/p>\n\n\n\n
Le pilotage syst\u00e9mique : un changement de regard<\/h2>\n\n\n\n
La plupart des dirigeants pilotent d\u00e9j\u00e0 leur organisation \u00e0 travers trois modes de pilotage incontournables :<\/p>\n\n\n\n
\n
Le mode \u00e9conomique,<\/li>\n\n\n\n
le mode strat\u00e9gique,<\/li>\n\n\n\n
le mode pragmatique du quotidien.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Le pilotage syst\u00e9mique ne remplace rien de tout cela. Il ajoute une lecture transversale, qui permet un changement de regard :<\/p>\n\n\n\n
\n
pourquoi certaines d\u00e9cisions produisent des effets inattendus,<\/li>\n\n\n\n
pourquoi certaines transformations s\u2019enlisent,<\/li>\n\n\n\n
et pourquoi certaines \u00e9quipes tiennent\u2026 quand d\u2019autres d\u00e9crochent.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
L\u2019approche syst\u00e9mique de l\u2019organisation permet de croiser les piliers entre eux et de mesurer les interactions des 9 composantes les unes envers les autres.<\/p>\n\n\n\n
\n
Comment le Projet influence la Gouvernance et la sant\u00e9 des Relations,<\/li>\n\n\n\n
Comment la Gouvernance impacte les Relations et la vitalit\u00e9 du Projet,<\/li>\n\n\n\n
Comment les Relations facilitent (ou pas) la Gouvernance et portent le Projet.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Ce que nous explorons avec nos clients<\/h2>\n\n\n\n
L\u2019objectif d\u2019une r\u00e9flexion sur ce th\u00e8me n\u2019est pas de donner des recettes toutes faites. Il est de permettre aux dirigeants de :<\/p>\n\n\n\n
\n
poser un diagnostic diff\u00e9rent\u00a0de leur organisation,<\/li>\n\n\n\n
identifier les \u00e9ventuels d\u00e9s\u00e9quilibres syst\u00e9miques,<\/li>\n\n\n\n
reprendre la main sur ce qui d\u00e9pend vraiment d\u2019eux.<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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